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东方园林压缩策略见效
时间:2019-02-10 12:31:28 来源:庆阳门户网 作者:匿名



“补丁”大麻烦和更多“减肥”有利于发展

北京东方花园有限公司(以下简称“东方花园”),一直以来都非常强势,2003年突然变得低调,这让很多行业公司感到惊讶。在2001年和2002年两年的快速扩张之后,东方花园的高级管理层发现他们采用的商业模式是一把双刃剑,在企业规模迅速扩大的同时测试了盈利能力。 2003年,东方花园公司改变了经营策略,缩小了公司规模,并调整了组织。经过一年的“减肥”,其市场不仅没有缩水,而且还提升了公司的竞争力。

在准备上市时,2001年和2002年,东方花园采取了积极的扩张战略,投入了大量资金,在杭州,成都,重庆,广州,武汉,深圳等地设立了分支机构,并招募了大量的当地的员工。公司规模在短期内有所扩大。据了解,当时,公司总部和分公司管理人员达600多人,而北京分公司只有六七名工程总监。

然而,扩张并没有为东方园林带来理想的高利润。相反,连续几年攀升的好处首次出现零增长。活动结束后,东方花园高管分析了原因。首先,设立分支机构的成本太高。投资过大:各分公司的管理人员由总部直接派遣,办公场所,设备和人工成本的租赁和购买需要大量资金。投资。其次,当时的制度设置不利于资源配置。分支机构是独立的,它们之间的信息渠道被封锁,造成资源浪费和重复建设。例如,各分公司都设立了招标,公关等机构,并建立了工程材料的采购渠道。此外,更重要的原因之一是不同地区的市场条件差异很大。东部花园不可避免地是不可接受的。有些问题没有预料到,新成立的分公司处于磨合期,处理问题的经验显然不足。在这种情况下,2002年,东方花园的收入和支出达到了平局,几乎没有利润。该公司的高级管理层感到困惑,并在考虑年度财务报表。

2003年初,东方花园开始重新定位,战略从“扩张”调整为“压缩”。整体商业模式和管理体系全部转移“大手术”。在短短几个月内,东方花园公司在杭州,成都,重庆,广州,武汉和深圳的六家分公司精简了机构,缩小了规模。管理总数已从600多家减少到300多家。经过“减肥”,东方花园公司根据主营业务重新注册了三家公司,合理化了管理关系,使三家公司专业化经营。新成立的三家公司有总经理和副总经理。管理权从总部委派给公司。总部只参与投资和人事管理,不再管理特定业务。第二步,三家公司之一的东方园林工程公司采用“国家象棋游戏”管理模式,统一资源配置,统一项目管理,统一招标,统一采购物资。目前,公司在华南,华东和华北设有办事处。只有少数工作人员负责当地项目的具体工作,不单独承担项目。

第三步,东方园林工程公司重新审视自己的市场定位,确定了“做优质项目和大项目”的市场目标,即只有1000多万元的大项目,基本上不再接受几个万元。项目,丢弃分散的项目。因为即使是小型项目,管理流程也是如此,管理成本高,运营利润低。

2003年,东方园林不断调整和改造。根据常识,这样的大动作不可避免会伤到骨头和伤害,但由于调整方向适应市场,调整方法有利于企业,东方园林将很快得到改造。据统计,2003年,东方园林工程公司承接的项目总量达到9000万元,在华东,华南和华北地区取得了良好的效果。 “减肥”为东方园林的盛大展览带来了希望。

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